細談企業資金管理，太實用了！

文章(zhāng)出處：公司動态責任編輯：正昇财稅管理咨詢（深圳）有限公司發表時間：2023-12-29

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什麽是資金管理?

與資金管理有關的名詞

現金流、現金流、現金爲王、内部銀行、現金控制、财務……

資金問題的深層次原因

第一，最容易出事(shì)的，就(jiù)是企業發展太快(kuài)好多領導們都(dōu)不理解，企業發展太快(kuài)，資金不足的原因在哪裏?

多數民營企業沒有好的融資渠道來源，都(dōu)是靠企業自(zì)己積累，資金來源主要就(jiù)是利潤和折舊，企業自(zì)有資金的積累是有一定的發展速度的，錢拿來支撐你(nǐ)的業務擴大(dà)，缺錢是系統性的。

但(dàn)是很多企業趕上市場大(dà)發展，自(zì)己又有很好的創意和策劃，企業過快(kuài)的發展，在這種情況下，繁榮的景象讓老闆高興的同時忽略了一點，業務作大(dà)的同時，必須匹配相(xiàng)應的現金。

發現沒錢的時候才着急了，這時如(rú)果借不來錢，企業所有的投資，所有的業務，都(dōu)做上去(qù)了，想小都(dōu)小不回來了。企業面臨着很大(dà)的風險：一旦借不到錢，就(jiù)馬上面臨着倒閉。

管理不好，策略不好導緻缺錢，财務通常隻能建議。因發展過快(kuài)導緻企業缺錢，作爲财務人(rén)員，不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度。财務如(rú)果隻能到公司缺錢的時候才說已經晚了。财務人(rén)員需要事(shì)先和老闆溝通可(kě)能出現的各種資金情況。

第二，确實缺乏資金管理的能力，好多企業沒有這個能力。

比如(rú)有一個客戶，6000萬的資産一年(nián)做1.4億的時候活得(de)挺好，他(tā)現在想做大(dà)，也弄來一些錢，說我要做到2.8億，6000萬的資産是不是翻一番，有1億2就(jiù)夠了呢(ne)?可(kě)能一個億就(jiù)能支撐2.8億的規模，但(dàn)是因爲企業管理水平不行，當東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是庫房(fáng)的都(dōu)亂套了，就(jiù)不是1.2億對2億8了，這時企業馬上就(jiù)面臨着現金流斷裂，馬上就(jiù)倒閉了。這就(jiù)是沒有資金管理的能力，當企業做複雜的時候，資金惡性往裏添，就(jiù)出現現金流斷裂。
運營資金的儲備不夠，企業的運營資金期限不配套，企業做大(dà)，碰到一點問題企業就(jiù)不行了。

第三，好多企業有個誤區，認爲隻要要發展到一定規模就(jiù)不缺錢了，現在我在路(lù)上，我沒到那個規模，所以我現在虧損點沒事(shì)，隻要讓我等到那一天，我就(jiù)能賺錢。

這種企業不是誰都(dōu)可(kě)以這麽做的。那是高科(kē)技企業，有創新的商業模式的可(kě)以去(qù)诓錢。很多企業隻能靠自(zì)己，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金，靠這種方式去(qù)積累的時候，你(nǐ)沒有燒錢的基礎，如(rú)果沒有利潤，企業錢越花越少，導緻企業在發展的同時，其實他(tā)是在走向深淵。這樣的企業自(zì)己不明白(bái)：看(kàn)别人(rén)都(dōu)熬到掙錢那一天，我怎麽就(jiù)熬不到呢(ne)?

所以這個商業模式可(kě)不能誤信!利潤下降的同時，其實就(jiù)是現金流斷裂的那一刻。

最後，營運資金儲備不夠，就(jiù)是很多企業在正常發展的時候，營運資金運作本來很好的，但(dàn)是他(tā)的赢餘資金的組成是通常企業自(zì)己出了一半，剩下是杠杆翹動别人(rén)，有欠上遊企業的，有和銀行借來的短(duǎn)期借款，這些錢來維持他(tā)的企業運轉。

有一家公司他(tā)是賒上遊企業的帳，突然有一天他(tā)的上遊企業倒閉了，法院一清理，你(nǐ)欠人(rén)的錢趕快(kuài)給人(rén)家，沒有人(rén)給你(nǐ)提供繼續的現金流的來源，銀行一看(kàn)也害怕了，到點該借給你(nǐ)的錢也不敢借了，就(jiù)發生(shēng)了聯動的效應。在這種情況下，任何敏感因素都(dōu)會觸動企業出問題，如(rú)果平時沒有任何的準備和儲備，企業倒閉了。

企業資金管理的幾個階段

安全第一階段：資産額在2000萬以内，通常把資金安全放(fàng)在第一位，由家人(rén)自(zì)己管錢，财務經理沒有出納重要。建議：錢的事(shì)由老闆信任的人(rén)定期彙報。

安全第一，兼顧管理階段：資産在2000萬到1億以内，由企業的親信管理資金，最常見的問題，老闆經常問：錢花到哪裏去(qù)了?這時候需要管理

管理第一，安全并重的體系化階段：資産規模超過1個億，企業家、财務都(dōu)需要突破資金管理瓶頸，需要财務做些事(shì)情，比如(rú)建立資金管理體系。

思考: 财務要做什麽呢(ne)?怎麽去(qù)做?

三大(dà)角度去(qù)考慮：

1、現金本身(shēn)

2、産生(shēng)和消耗現金的事(shì)項

3、相(xiàng)關的專項問題和論證

從做事(shì)的角度看(kàn)考慮：

1.現金的盈利性

2.現金本身(shēn)的安全性

3.現金短(duǎn)缺風險

4.集團資金效率

5.投融資

系統化管理資金的總體設計——5件(jiàn)事(shì)

1、資金策略

2、做計劃，按照(zhào)計劃管理

3、定期報告與分(fēn)析

4、建立收支制度，并嚴格執行

5、資金管理的審計核查

不同的現金管理内容有何不同?

資金策略

案例：某企業老總經營鋼闆粗加工(gōng)，賺了第一桶金。在2008-2010年(nián)左右，看(kàn)到周邊的一些企業經營困難，資金緊張，便連續買入幾個廠房(fáng)，一開始是想持土(tǔ)地以便升值，買了廠房(fáng)後發現空着太可(kě)惜，就(jiù)準備擴大(dà)主業，買入鋼闆加工(gōng)設備，産線前後延展;後來，跟政府協商，又準備在周邊搞旅遊地産，買入幾百畝荒山(shān)。

這期間，把廠房(fáng)土(tǔ)地全部抵押帶兩款。2年(nián)後，由于貸款過多，利息開支壓力巨大(dà);新上的工(gōng)廠項目一時不能盈利，銀行貸款一年(nián)到期，企業報表太難看(kàn)-虧損了，銀行不再同意展期。

巨大(dà)的資金壓力使得(de)該老闆不得(de)不低價轉讓了幾個廠房(fáng)，暫停旅遊項目。借入民間高利貸以應付每天不斷流血的狀态。

注意：财務不拿主意不代表不能出主意

1、融資與投資配套：錢的來源與投向：短(duǎn)期來源用于短(duǎn)期項目，長期來源用于長期項目，如(rú)案例中的企業資金錯配，短(duǎn)貸長投，偶爾一次勉強可(kě)以，但(dàn)長期可(kě)能導緻極大(dà)的問題。财務提醒老總時，要計算回報。三年(nián)期項目投入産出節奏配套管理，計算中就(jiù)可(kě)以發現問題。考慮融資與投資的配套。企業資産負債表，長期負責和所有者權益的資金要和長期資金配比，不成比例，企業可(kě)能面臨極大(dà)風險。

2、項目投入與産出節奏配套：又如(rú)案例：項目投入與産出的節奏配套問題。仍如(rú)上表，很多項目同時投，資金壓力極大(dà)。經曆過的美國公司同時投資幾個國家的項目，因政治、經濟等問題，産出不能按計劃實現，開會討(tǎo)論，最終認爲集中投資，但(dàn)收款不配套，導緻資金緊張。

3、是否犧牲利潤和市場，确保現金流：企業追求市場和利潤，但(dàn)現金流是保證，需要和老闆溝通，企業是否可(kě)以爲現金流放(fàng)棄利潤和市場。參考論壇的帖子，在策略上要做到：當現金流緊張的時候，要選擇低回報高現金流的項目。

4、資金統一管理：做計劃，按照(zhào)計劃管理。能夠做資金計劃，大(dà)計劃小計劃，把資金策略落實到計劃上來，可(kě)以做成一年(nián)、季度、月、周等，嚴格按計劃收支。需要采購、銷售配合做工(gōng)作。一方面不配合、一方面不嚴格，财務自(zì)己做出來是不行的。财務要在管理中注意溝通問題。做計劃就(jiù)是要求相(xiàng)關方面對工(gōng)作做承諾，财務要老闆支持做不到要承擔各種後果。

定期報告與分(fēn)析。月末定期開會，要和老闆溝通。

定期核查。

制度可(kě)以保證不出錯。

有制度執行困難的問題，總結爲兩種打法：

防守式打法：制定制度，要求嚴格遵守，可(kě)能會發現無法包括所有情況，可(kě)能老總會突破制度規定而無法執行。

進攻式打法：财務要考慮，突破制度的原因是制度的原因還是個人(rén)的原因，如(rú)何應對突破制度的問題，如(rú)第二天出差報銷超過規定額度，審批還是不是審批?

5、收支兩條線

預測與管理工(gōng)具1+4

以現金預測表爲核心

– 輔助：現金流快(kuài)速預測法

– 運營資金短(duǎn)缺規律總結

– 資金報告體系表

– 資金相(xiàng)關預警指标

資金的預測：

企業現金占用量 = 應收款+存貨-應付款

一年(nián)的資金需求= 年(nián)底現金占用量-年(nián)初現金占用量-盈利+其他(tā)項目資金需求

備注：這是一種簡便的算法，忽略了一些小項目，結果不追求十分(fēn)精确，但(dàn)對于資金大(dà)盤的測算，非常有用。

案例：某企業第一年(nián)銷售額1000萬元，銷售成本900萬元，材料成本爲600萬元，從渠道發貨的收款平均約爲60天(信用條款爲發貨後45天)，存貨周轉天數爲90天(從材料進廠到成品出廠)，給供應商的一般付款條款爲45天，公司不拖欠供應商貨款。

公司明年(nián)的銷售預計會增長60%，同時準備買一項專利，估計200萬。

公司會缺錢麽，缺多少?

鋪墊：應收款賬期60天，相(xiàng)當于一年(nián)周轉6次;庫存天數90天，相(xiàng)當于一年(nián)周轉4次;供應商付款45天，相(xiàng)當于一年(nián)周轉8次。

公司利潤100萬。

今年(nián)現金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317

明年(nián)資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571

資金缺口=571-317-100+200=354

高速增長會缺資金，除非強化資金管理。

公司缺錢的幾種情況：

1、增長過快(kuài)，當企業發展快(kuài)的時候，應收款和庫存會增加。如(rú)果發展太快(kuài)，墊支的款就(jiù)會超過當期利潤和折舊，企業将面臨資金緊張。比如(rú)，企業發展快(kuài)，平均應收款每月增加200萬，庫存每月增加300萬，應付款持平，每月利潤加折舊400萬，那麽，每月都(dōu)會缺少資金100萬。增長過快(kuài)會缺錢，而且能算出來，也必須算出來。

2、管理不好，如(rú)應收款由60天變爲80天。案例：河南(nán)有一個客戶，2012年(nián)，銷售部大(dà)換血，爲了保住銷售，公司大(dà)量賒銷;同時，由于産供銷協調不好，庫存也大(dà)幅度增加。兩個項目累計增加了近2000萬，公司當年(nián)利潤加折舊不過1000萬，結果導緻公司不得(de)不向小額貸款公司高息貸款。這就(jiù)是典型的管理不佳導緻資金短(duǎn)缺。

3、盈利危機，企業最終的資金來源是去(qù)年(nián)的盈利，盈利越來越差導緻資金積累不足。案例：我們江蘇有一個客戶，2013年(nián)，由于産品競争激烈，不斷減價、促銷，雖然公司的應收款和庫存應付款等管理到位，但(dàn)一年(nián)後，由于利潤比去(qù)年(nián)同期下降1500萬，仍然導緻公司資金緊張。

4、來源危機：案例：我們廣東的客戶，看(kàn)到公司賬上有現金2000萬，就(jiù)拿出1500萬參與朋友的樓盤項目。結果導緻正常的生(shēng)産經營資金短(duǎn)缺。企業家不要做太多容易導緻資金短(duǎn)缺的事(shì)項，企業的正常運作，是需要現金流維持的。賬上看(kàn)着有錢，但(dàn)有一定數量錢是不能動的。

資金報告體系

在一定時間把資金情況，應收應付等情況，即把現金流量表的項目單獨詳細做彙報，相(xiàng)關項目明細展開彙報。

資金相(xiàng)關的預警

給誰預警?給老闆，早告訴老闆資金什麽時候會缺，缺多大(dà)，哪些可(kě)能會出問題，出什麽樣的問題，出現10%的變化會怎樣?

1、短(duǎn)缺與風險– 現金流何時短(duǎn)缺，量多大(dà);不能支付的風險多高

2、流量(收付款的量vs計劃是否出現重大(dà)變化 )

3、流向

AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，聯動關系是否正常。

費用開支總量是否正常…

4、流程

哪些是由于制度流程問題造成的…

比如(rú)：